杭州西门子授权代理商

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浔之漫智控技术（上海）有限公司（w）

是中国西门子的合作伙伴，公司主要从事工业自动化产品的集成,销售和维修，是全国的自动化设备公司。

公司坐落于中国城市上海市，我们真诚的希望在器件的销售和工程项目承接、系统开发上能和贵司开展多方面合作。

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户的显性需求后，要仔细地分析用户到底要求软件实现什么功能，用户的表达和需求工程师的理解有时并不会一致，这样会导致用户所想的和说明书上描述的有偏差。并且需求工程师取得用户的需求后必须做仔细透彻地分析，有时用户的需求并不一定正确，可能是用户突然的想法，并不可行。如果需求工程师不能对用户提出的需求进行判断的话，可能辛辛苦苦地实现了用户的需求，结果被用户自己否掉了。用户绝不会将责任揽到自己身上，他们只会说“你们是专家，怎么能怪我呢?”。网络上有一幅漫画形象地描述了信息在产地过程中产生的误差有进入评审的初步条件。

需求评审的规程和其他重要产品（如系统设计文件、原始码）的评审规程非常相似，主要差别在于评审人员的组成不同。前者由研发方和客户方的代表一起组成，而后者通常来源于研发方内部。

有人问：需求评审研究评审什么?要细到什么程度?怎样进行?

严格地讲，应当检查需求文件中的每一个需求，每一行文字，每一张图表。评判需求优劣的主要指标有正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、可实现性、可验证性、可测试性。如果有可能，**能制定评审的检查表。

需求评审面临的困难及对策如下。

需求评审的一个通病是“虎头蛇尾”。需求评审的确乏味，也比较费脑子。刚开始评审时，大家都比较认真，越到后头越马虎。当需求文件非常长时，几乎没有人能坚持到*后。会议主

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家足够重视。评审组长还要设法避免大家在昏昏沉沉中评审。如果评审时间比较长，建议每隔两小时休息一次。另外，如果系统比较大，也能细分成不同的部分分别进行，严格控制每一次评审的文件规模及持续时间。

需求评审设计的人员可能比较多，有些时候让那么多人聚在一起花费比较长的时间开会并不容易（如有些人可能出差在外，有些人可能事务缠身）。没有必要把所有时间挤在一块做，需求研发是循序渐进的过程，需求评审也能分段进行。这样每次评审的时间比较短，参加评审的人员也少一些，组织会议就比较容易。对于需求的工作产品《需求规格说明书》，我们能标明几种文件状态，如草稿状态、评审状态、初始状态等。只有进入评审状态时，我们才用不同的方式来对文件进行评审。但当其评审状态转化为初始状态时，需要进行正式的同行评审。

开评审会议经常会“跑题”，导致评审效率非常低。有时话匣子一打开后关不上，大家越扯越远，结果评审会议变成了聊天会议。主持人应当控制话题，避免大家讨论和主题无关的东西。对于自主研发的产品，由于需求评审人员大部分是研发人员，大家会不知不觉地讨论软件“怎么做”。由于需求是否“可实现、可验证、可测试”本来就西门子需求评审的范畴，所以强制大家：“只谈做什么，不谈怎么做”几乎是不可能的。那么，在需求的评审会

关于瀑布模式有以下三点需要强调。

① 瀑布模式非常强调产品的定义，注意开发或者代码编制阶段只是其中单独的一块。

② 瀑布模式各步骤是分立的、没有交叉。

③ 瀑布模式无法回潮，一旦进入某一个步骤，就要完成该步骤的任务，然后才能向下继续。

看起来似乎限制太多，实际上也是如此。但是，对于拥有明确清晰的产品定义